近年來，由于眾多物管企業(yè)的積極拼搶，一級城市物管市場的競爭日趨激烈，“蛋糕”已經(jīng)所剩無幾。在未來幾年內(nèi)，一級城市的物管市場不再會是牛市。在項目少、利潤低的背景下，強勢企業(yè)必將走出一級城市，走向二、三級城市開拓物管市場將是開辟新的生存空間和利潤空間的關(guān)鍵出路。種種跡象表明，二、三級城市已趨向于成為物業(yè)管理企業(yè)廝殺的重要戰(zhàn)場。
二三級城市物管市場開拓面臨“五大陷阱”
隨著城市建設(shè)步伐的加快，二三級城市的居民對舒適人居環(huán)境和物業(yè)管理服務(wù)的需求越來越大，開發(fā)二三級城市物管市場的時機已經(jīng)來臨。二三級城市就單個城市、項目來講，規(guī)模偏小，項目多為中低檔，但從全國來看，這些城市的的物業(yè)管理才剛剛興起，規(guī)�？偭砍^一級城市，具有廣闊的市場發(fā)展空間，發(fā)展前景無可限量。因此，對于一些品牌物管企業(yè)來說，二三級城市的物管市場儼然是一塊未經(jīng)開墾的處女地，誰能夠提早占領(lǐng)、率先開荒，誰就可以占盡先機。但某些物管企業(yè)在二三級城市物管市場的失利也在提醒這些后繼企業(yè)--二三級城市物管市場的確是個誘人的餡餅，但是也要看到在獲取餡餅的道路上，仍然布滿重重陷阱。
1、成本陷阱。二三級城市的物業(yè)管理小區(qū)數(shù)量多、規(guī)模小，一個地塊往往被人為分割成幾個小區(qū)，小區(qū)物業(yè)分散、出口過多，難以有效實施封閉式管理，從而增加了物業(yè)管理成本。外來物管企業(yè)為了維持較高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，成本支出一般高于本地企業(yè)，加之企業(yè)人力成本居高不下，通訊、交通支出偏高，這些因素都明顯加大了企業(yè)的成本支出。
2、價格陷阱。發(fā)達(dá)地區(qū)的物管企業(yè)到了二三城市后，價格往往會成為其致命硬傷。由于二三級城市當(dāng)?shù)氐奈锕芷髽I(yè)追求的利潤空間相對較小，價格操作很靈活，人力成本又明顯偏低，因此在定價上，外地企業(yè)與當(dāng)?shù)匚锕芷髽I(yè)比起來毫無優(yōu)勢可言。因而物管企業(yè)在進(jìn)入二、三級城市物管市場前應(yīng)該仔細(xì)分析該市場的價格水準(zhǔn)，并對自身原有的價格體系作出適度調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龈偁幍男枰乐瓜萑雰r格陷阱中去。
3、項目初始規(guī)模不經(jīng)濟(jì)陷阱。所謂“初始規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，是指物業(yè)管理企業(yè)在接管項目的最初一段時間，由于前期投入較大，而項目往往又是分期開發(fā)，導(dǎo)致收入與支出嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在長期大量接管外拓物業(yè)項目的企業(yè)中表現(xiàn)比較嚴(yán)重。我們接觸過的不少管理外拓項目的人員均表示，物業(yè)管理企業(yè)在占領(lǐng)二三級城市物業(yè)管理市場的初始階段是相當(dāng)困難的，例如水土不服、管理鏈拉長，導(dǎo)致管理成本增加，管理效率不高，新建分支機構(gòu)前期投入較大，工資差異，同工不同酬矛盾等等。正是由于這些因素，在進(jìn)軍內(nèi)地市場的初始階段，原母體企業(yè)資源很難共享，或共享度不高，投入多而產(chǎn)出少，很難因規(guī)模的擴(kuò)大而取得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。相反，所表現(xiàn)出的往往是“初始規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。
4、競爭陷阱。出于競爭需要，二三級城市的物管企業(yè)主要采取兩種辦法打擊外來的競爭對手。當(dāng)有幾家外地企業(yè)參與競標(biāo)時，當(dāng)?shù)氐奈锕芷髽I(yè)往往會結(jié)成“低價聯(lián)盟”，結(jié)果導(dǎo)致平均價格非常之低，外來企業(yè)往往會因價格問題而在競標(biāo)中折戟沉沙。如“低價聯(lián)盟”因故難以結(jié)成，一些開發(fā)商屬下的物管企業(yè)則會拼命抬高報價，導(dǎo)致平均報價大大高于市場價，使貌似公正的政府招標(biāo)不得不最終“流標(biāo)”。
5、管理陷阱。品牌物管在自己的公司所在地，或在一級城市物管市場的管理是比較順暢的，但隨著公司在二、三級城市物管市場的迅速擴(kuò)張，管理的難度明顯加大，如果沒有成熟的管理做支持，企業(yè)難以走遠(yuǎn)。擴(kuò)張的概念不僅僅包括了規(guī)模的擴(kuò)張，還包含了人才的擴(kuò)張，如果企業(yè)沒有在薪酬制度、激勵方式和企業(yè)文化上建立起一整套可以穩(wěn)固企業(yè)根基的模式，將成為制約企業(yè)實現(xiàn)其擴(kuò)張計劃的瓶頸。實踐中，許多物管企業(yè)在二三級城市的擴(kuò)張步伐因遇到強大的管理阻力而徘徊不前足以證明我們的這種認(rèn)識。
“沙漠里種莊稼”必須穿越“五道籬笆”
某位曾在二、三級城市物業(yè)管理市場打拼過多年的物業(yè)管理人曾用一句話形象地把二三級城市和一級城市物業(yè)管理市場環(huán)境的不同表達(dá)出來：在二、三級城市，做物業(yè)管理，就像在沙漠中種莊稼；而在一級城市，尤其是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市做物業(yè)管理，無異于在綠洲里種花草。
用“沙漠”一詞形容多數(shù)二三級城市的物管市場環(huán)境，用“到沙漠里種莊稼”形容外地企業(yè)在二三級城市遇到的困難并不為過！因為占全國城市大多數(shù)的二三級城市，特別是縣級小城鎮(zhèn)的物業(yè)管理，由于其受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、政策傾斜、思想開放程度及城市規(guī)劃、設(shè)計等諸多因素的影響，現(xiàn)在還處于被現(xiàn)代物業(yè)管理遺忘的“角落”里，這些城市的物業(yè)管理市場確實要明顯遜于以深圳、上海為代表的一級城市市場。
問題在于，即便你的企業(yè)已經(jīng)制訂了拓展二三級城市物管市場的計劃，有了到沙漠中去種莊稼的心理準(zhǔn)備，你還必須穿越扎在當(dāng)?shù)厥袌鐾鈬囊坏赖馈盎h笆”。
1、市場機制的籬笆。目前，絕大多二三級城市的物業(yè)管理市場發(fā)育緩慢，物業(yè)管理市場競爭機制、業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)雙向選擇的機制尚未形成。二三級城市的絕大部分小區(qū)均未通過招投標(biāo)或協(xié)議的方式選聘具有相應(yīng)資質(zhì)的物業(yè)管理企業(yè)。這些城市的開發(fā)商往往會抱著“本位主義”和“肥水不流外人田”的想法，不愿讓外地企業(yè)管理自己開發(fā)的物業(yè)。多數(shù)住宅小區(qū)都是由開發(fā)商委托其子公司管理的。個別城市的政府主管部門甚至公開限制外地物管企業(yè)進(jìn)入本地市場。如有些地方政府發(fā)布的招標(biāo)文件中 “必須在當(dāng)?shù)刈缘钠髽I(yè)才能投標(biāo)，開發(fā)商可以指定數(shù)家企業(yè)直接參加投標(biāo)……”等投標(biāo)條件，讓很多外來企業(yè)望而卻步。
2、政府部門的籬笆。一是現(xiàn)行物業(yè)管理政策涉及不到。現(xiàn)行的物業(yè)管理的各種法規(guī)、規(guī)章和政策基本上都是針對大城市的具有一定規(guī)模的住宅小區(qū)，二三級城市的住宅小區(qū)缺乏切合實際的權(quán)威的管理辦法，結(jié)果，在實際操作中，各自為政，容易造成服務(wù)質(zhì)量低劣而收費價格居高不下的尷尬局面。二是部門職責(zé)不明確。在二三級城市，與物業(yè)管理直接相關(guān)的有建設(shè)、規(guī)劃、物價、環(huán)保、財政、房管處、街道辦事處及社區(qū)居委會、市政、環(huán)衛(wèi)、園林、衛(wèi)生、公安、交通、消防、供水、供電、通訊和有線電視等十多個部門、單位。由于這些部門、單位在小區(qū)物業(yè)管理中的職責(zé)不明確，推諉現(xiàn)象時有發(fā)生，導(dǎo)致外來企業(yè)無所適從。
3、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的籬笆。在一級城市，一般物管企業(yè)的競爭對手主要是同類物管企業(yè)，而在二、三級城市的物管市場，競爭對手還包括當(dāng)?shù)匾恍⿲κ袌龇磻?yīng)迅速、敏感的中小物管企業(yè)。當(dāng)外地品牌物管企業(yè)大舉進(jìn)攻二三級城市物管市場時，這些城市的物管企業(yè)出于利益考慮，必然要團(tuán)結(jié)起來對付共同的競爭對手。在外來品牌物管企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績大幅上升的時候，由于規(guī)模的限制，也許當(dāng)?shù)氐倪@些企業(yè)將喪失競爭力，但在競爭初期，它們會為外來品牌企業(yè)在二、三級城市的市場開拓擴(kuò)張帶來不小的阻力。
4、招聘人員的籬笆。物管企業(yè)進(jìn)軍二三級城市，輸出外派人員是必須的，但是為控制人力成本，又必須在當(dāng)?shù)卣衅敢欢〝?shù)量的工作人員。但在多數(shù)二三級城市，由于物業(yè)管理市場發(fā)育滯后，物業(yè)管理人才數(shù)量奇缺，從業(yè)人員的整體技能水平較低，能勝任多個崗位工作的復(fù)合型人才較少，能擔(dān)任部門經(jīng)理以上職務(wù)的專業(yè)人才更為稀缺。依靠當(dāng)?shù)卣衅溉藛T，難以滿足外來企業(yè)樹品牌、拓市場的要求，短期內(nèi)管理服務(wù)難以讓業(yè)主滿意，嚴(yán)重制約著外來企業(yè)在二三級城市的市場拓展。
5、城市居民的籬笆。受幾十年來傳統(tǒng)的住房政策影響，加之政府和輿論引導(dǎo)力度不夠，二三級城市相當(dāng)一部分業(yè)主對物業(yè)管理的概念認(rèn)識模糊，潛意識里還存在自己掏錢買房，交納物管費無異于二次房租的想法，因此，對物管規(guī)費的制訂、交納抱著不予合作的態(tài)度。有的業(yè)主把物業(yè)管理混同于居委會管理，以為物業(yè)管理無非打掃衛(wèi)生、看門養(yǎng)花，等同于一般的公共管理，沒有把物業(yè)管理提升到享受高品位、高檔次精品服務(wù)和使建筑產(chǎn)品保值和增值的高度。有的居民因收入較低，對承擔(dān)有限的物業(yè)管理費用感到困難。更有甚者，個別業(yè)主借故長期拖延、拒交物管費。物業(yè)管理公司被迫降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量以應(yīng)對，住宅小區(qū)物業(yè)管理因此步入了一個怪圈。
開拓二三級城市物管市場的策略思考
�。ǎ├硇匀胧�，合理布局
外地物管企業(yè)到二三級城市開拓市場時，既要敏銳地洞察到其巨大的發(fā)展空間和商機，也要理性分析和判斷其中存在的不確定因素和風(fēng)險，對自身的經(jīng)濟(jì)實力和管理實力也要有明晰的認(rèn)識，從而科學(xué)地把握自己的市場取向以及進(jìn)入目標(biāo)市場的時機、節(jié)奏和深度。物業(yè)管理企業(yè)向二、三級市場擴(kuò)張時必須把握好三點：首先，以當(dāng)前中國二、三級市場的經(jīng)濟(jì)狀況來看，選擇二級和三級市場之間人口比較密集，經(jīng)濟(jì)比較活躍的城市，將會拉動企業(yè)經(jīng)營的較快增長。其次，合理規(guī)劃和布局，以搶占二三級中心城市的物管市場為制高點，向周圍輻射。再次，尋找具有競爭力的地段，搶占城市的“心臟”地段，穩(wěn)固自己在當(dāng)?shù)氐母偁幬恢煤椭�，也為對付今后“外來者的入侵”做好�?zhǔn)備。
（二）不同規(guī)模企業(yè)的市場拓展重點
大型品牌物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)入二三線城市，經(jīng)營起點要高，對于中低端、中小型項目，要以顧問管理服務(wù)為主，輕易不接全委項目。因為一般說來，與中小型物業(yè)管理企業(yè)相比，如果大型物業(yè)管理企業(yè)管理服務(wù)低端物業(yè)及規(guī)模很小的物業(yè)，其成本必然相對高出許多，難以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。相反，對于這些城市的高端、大型物業(yè)管理項目，則可以考慮全委。深圳中海物業(yè)的“四不接原則”可供其它大型物管企業(yè)參照。中海的“四不接”即科技含量低的多層全委項目不接；社會信譽差的開發(fā)商的項目不接；物業(yè)管理市場剛剛發(fā)育的城市的全委項目不接；由業(yè)主委員會委托的二手項目不接。不言而喻，其總體方向是高端市場。該公司之所以不接物業(yè)管理市場剛剛發(fā)育的城市全委項目，是因為他們認(rèn)為這些城市缺乏實施高水平物業(yè)管理的社會條件。承接全委項目，必然會受到觀念對撞、輿論認(rèn)同、收費支撐和各界配合等許多制肘，承受成本、質(zhì)量雙重壓力。中海物業(yè)主張要把握商機，市場環(huán)境好的發(fā)展全委項目，爭取經(jīng)濟(jì)效益、社會效益雙豐收，市場剛發(fā)育的先搞顧問管理，樹起品牌后再擇機謀求更大發(fā)展。
中小物管企業(yè)是拓展二三線城市物管市場的主要力量。一般說來，進(jìn)入二三級城市的中小物管企業(yè)主要應(yīng)通過全委托方式接管中低端、中小型物業(yè)項目。應(yīng)盡量避免與同行的正面市場沖突，在物業(yè)管理收費很低的情況下不宜卷入價格競爭，也不主動去搶同行的飯碗。最好的辦法是打造自己新的優(yōu)勢，尋求新的市場空隙。
（三）二三級城市物管市場經(jīng)營策略
1、物業(yè)企業(yè)應(yīng)打造精品樹立品牌 ，并加強在二三級城市的品牌宣傳力度。 “品牌”和“精品”是物業(yè)公司拓展市場的關(guān)鍵因素。 在未來的市場競爭中，走品牌之路是物業(yè)企業(yè)成功拓展市場的必須。物業(yè)企業(yè)在拓展二三級城市物管市場時，要針對目標(biāo)市場確定、建立一個獨特品牌形象并對品牌的整體形象進(jìn)行設(shè)計、傳播等，從而在目標(biāo)顧客心中占據(jù)一個獨特的有價值的地位。然后再結(jié)合平面、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體制定一套長期的宣傳計劃，加強品牌的宣傳力度。物業(yè)公司的品牌戰(zhàn)略一方面可以促進(jìn)物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的提高，另一方面也可以產(chǎn)生強大的輻射效應(yīng)和示范效應(yīng)。尤其對那些"勢單力薄"的物業(yè)管理企業(yè)，更需要通過媒體、廣告宣傳等方法來引導(dǎo)消費者，展示該企業(yè)的優(yōu)勢。
2、堅持管理屬地性和人才本土化原則。外拓企業(yè)要在管理文化上“做足功課”，充分分析當(dāng)?shù)貥I(yè)主的消費習(xí)慣及地域文化特點，盡量縮短進(jìn)入一個新市場所出現(xiàn)的水土不服的過程，盡早融入當(dāng)?shù)厥袌�。同時，要加強本地管理團(tuán)隊和管理人才的培養(yǎng)，實行人才本土化戰(zhàn)略。
3、聯(lián)合當(dāng)?shù)匚锕芷髽I(yè)，采取靈活機動的方法，通過合作管理占領(lǐng)市場。通過合作方式占領(lǐng)市場，就是外來的物業(yè)公司與當(dāng)?shù)氐奈锕芄就ㄟ^股份制等方式進(jìn)行合作管理。這種情況一般是物業(yè)比較良好，有一定的贏利空間，兩家物業(yè)公司也想通過合作方式將雙方的利益聯(lián)系起來，加強合作，減少風(fēng)險。進(jìn)軍外地市場給當(dāng)?shù)匚飿I(yè)管理行業(yè)和企業(yè)帶來了不小的沖擊，受到了一定的阻力。為了能夠在外地扎下自己的根，外來公司應(yīng)采取靈活機動的合作方法，如顧問管理、合作管理等方式，既贏得了市場，又盡可能的避免了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的正面交鋒。二三線城市的物業(yè)管理企業(yè)與來自深圳、北京、上海等一級城市的企業(yè)合作，可以借用品牌，移植模式，從而實現(xiàn) “雙贏”。
4、實施市場開發(fā)、市場培育，積極開展市場化經(jīng)營。物業(yè)管理企業(yè)拓展二三級城市物管市場，應(yīng)著眼于未來，站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高度制定經(jīng)營戰(zhàn)略。單純以贏得市場占有率，獲取利潤為第一位目標(biāo)的傳統(tǒng)營銷思想已不再適用。由于二三線城市物業(yè)管理規(guī)模小，收費標(biāo)準(zhǔn)低且難于收費，業(yè)主缺乏物業(yè)管理意識，因此，企業(yè)必須低成本運做。其次要向物業(yè)管理的縱深業(yè)務(wù)拓展，尋求企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點，提高市場綜合競爭能力。如有一定規(guī)模和某些專業(yè)特長的公司可以組建獨立核算的電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司不僅能夠為自己的公司提供專業(yè)服務(wù)，而且可以充分利用其經(jīng)驗特長，向社會承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)。
5、通過開展公關(guān)活動積極營造寬松的發(fā)展空間與環(huán)境，不斷增強企業(yè)的市場競爭力。開展公關(guān)活動，是物業(yè)公司在二三級城市經(jīng)營和發(fā)展的潤滑劑。公關(guān)的內(nèi)容與目的主要有：①與新聞界聯(lián)系，創(chuàng)造和利用新聞，對本公司的管理服務(wù)和精品物業(yè)展開宣傳；②開放企業(yè)，促進(jìn)社會各方，尤其是業(yè)主、使用人對本公司的了解；③加強與政府部門的聯(lián)系和溝通。企業(yè)到二三級城市接管項目時，要嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)規(guī)定辦好各種手續(xù)，遵守當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，積極主動向當(dāng)?shù)卣鞴懿块T請示匯報工作。同時，應(yīng)加強與相關(guān)政府部門進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，積極推進(jìn)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法規(guī)制度的修訂，使之變得更加合理并具可操作性。
