管理是一種藝術。但我寧愿把其理解為，管理者所做的一切，就是在創(chuàng)作自己的藝術品，其間有自己傾注的太多心血與思考。而你的團隊，就是手里最重要的藝術品，這種創(chuàng)作過程就是團隊建設。

團隊建設是一個老套的話題，有太多的思想者已經把其整理出一套套的理論，擺在書架上。但這種認識與實踐過程是如此艱辛。

曾以為很簡單，辦公室里貼著一張一米大小的團隊主題的平面廣告，每個員工著統(tǒng)一的工作服穿梭于各個辦公室之間，偶爾組織一次團隊拓展訓練或是爬山活動。等我真正弄清團隊建設的脈絡時，這些最初的“表皮”建設方式顯得有點“東施效顰”了。翻翻工作筆記，整理出三點，拋磚引玉。

團隊的領導起決定性因素

中國的企業(yè)興衰與領導者是強相關的，甚至有什么樣的領導者就會有什么樣的企業(yè)文化與發(fā)展前景。這是一個關于中國人性、歷史與文化的復雜話題，暫不論其形成的邏輯，先引用其結果來說明在團隊中領導的決定性作用。其中，領導者的權威一定起到關鍵作用。

權威不僅僅是一紙紅頭文件。作為一個項目經理，權威從何而來？兩方面，一是企業(yè)任命，二是個人的威信。而后者尤其不易。威信首先應當是在物業(yè)管理的某個方面特別突出，比如技術能力，溝通能力，組織能力等等，并以業(yè)績服人，以業(yè)務帶人。其次，要記住最困難的時候站在最前線，最榮耀的時候站在最后面。再次，一定要團結主要團隊成員，重大事項努力達成一致，核心事務透明化，并樹立核心成員在整個團隊中的威信。主要團隊成員都是在某個專業(yè)上的領頭人，不要怕他們超過自己，要讓他們想方設法表現自己，不要信奉無名英雄。因為你畢竟不可能一個人拿著一根警棍守在大門口站崗就實現了物業(yè)管理，你的業(yè)績是需要他們來一起實現的。這不僅僅是尊重專業(yè)意見，更是一個主任所應有的胸懷與關懷。

領導更要保護好發(fā)展環(huán)境。我們畢竟是人，不是神。在客戶不可理喻的發(fā)火時，在職能部門或高層關鍵時刻不支持時，有時真的按捺不住要開炮。但是，作為一個項目團隊的領導者，你的態(tài)度、你的意見卻是終局不可逆的�？赡苣愕倪�擊圖了一時之快，卻可能造成整個項目甚至公司不可挽回的損失，你的團隊成員今后的溝通中可能都會因為你一個人而磕磕碰碰頻遭白眼。所以領導者需要保持足夠的低調與忍耐，盡力保護與創(chuàng)造外部良好的團隊發(fā)展環(huán)境，不要輕易破壞環(huán)境。

除以上兩點之外，還有許多關于團隊核心的關鍵要素，如清晰的規(guī)劃，明確的價值觀，信守原則的勇氣，決策的能力，分享的能力，不一一說明。

警惕“劣幣驅逐良幣”現象

上學時，曾經學過一個著名的經濟現象，叫“劣幣驅逐良幣”。最初是在貴金屬鑄幣時代，那些低于法定重量或者成色的金屬鑄幣--“劣幣”進入流通領域之后，人們就傾向于將那些足值貨幣--“良幣”收藏起來，把“劣幣”花出去。最后，良幣將被驅逐，退出流通，市場上活躍流通的就只剩下劣幣了。此現象也稱格雷欣法則。

團隊中的“格雷欣法則”。這種“劣幣驅逐良幣”的現象我還沒有在經濟領域發(fā)現，倒是在團隊建設中經常尋到它的影子。一個表現很差勁甚至對團隊具有破壞力的員工，如沒有受到任何的懲戒，對表現優(yōu)秀的員工可能是兩種結果，一是也學著表現差的，其結果是好的變成差的，二是看不慣，離職了，剩下的全是中庸或差的。團隊的企業(yè)文化也是如此，表現得更為明顯。這種規(guī)律是一個消極的規(guī)律，它會讓團隊漸漸喪失活力，而且稍不注意就會啟動并發(fā)揮作用。

必跨的“人情關”。當然，有人很輕易地提出，表現差的可以通過考核進行淘汰呀。確實要反省考核機制。但我面臨的更現實問題是這些“劣質”員工很可能是通過關系進來的，也可能是你自己的親朋好友（物業(yè)管理還是保證就業(yè)的重要行業(yè)），這就面臨很重要的一個坎就是人情關�！段饔斡洝氛f明得最直接，有背景的妖怪全被救走了，沒背景的妖怪全被打死了，“關系、背景”從來都是繞不開的話題。有背景，有關系，如何處理？我只能告訴他們我的工作態(tài)度與是非標準，我也希望他們能夠通過工作來涵養(yǎng)感情，而不能因照顧把工作搞砸了，因為懲罰翻了臉，大家輕易地把這種感情揮霍一空。如果還是照舊，就必須頂住壓力，作出決定，否則對團隊的傷害將極深。當然，真因為有背景的人讓你無法再干下去了，如果你還認為自己有點小抱負，那就離開吧，因為“關系”錯蹤、心機暗藏的環(huán)境可能已不適合你的發(fā)展，自己無非是被“劣幣驅逐”了一番而已。

掀開“天花板”

去年總結時，我數了數，一共有三分之一的管理人員離開了我們團隊，有被任命為分公司老總，有被任命為項目經理，有被委派到其它項目當更高一級的管理者，所幸的是都仍在為公司效力。當然，除這些管理人員外，有更多的基層人員轉為其它行業(yè)或企業(yè)謀生。一次，又有一名管理人員要被委派出去時，主管上級問我：“你不是說他表現多優(yōu)秀，為什么還要放他走？”

可我認為，一個組織就象一間屋子，當有些員工越長越高，能力越來越大時，蹦得越來越高時，如果屋子太小，要不就憋著，要不就走出這個屋子。物業(yè)管理行業(yè)不是多大多高的屋子，基層項目更是如此。在經歷過兩年的項目磨練之后，我發(fā)現了這個問題--項目部已經無法滿足一些人才的發(fā)展需要了。當公司向我要人時，我馬上答應，唯一的條件是應該更有利于其成長發(fā)展的。雖然為保持這個團隊的穩(wěn)定，應當留著這些人，但非把老鷹硬關在人情的籠子里，說嚴重點叫自私。當這些人才離開團隊之后，更下一層的員工就要上來，這成為更多人成長的動力，造就了團隊的活力。所以，在遇到這種問題時，我的原則是掀開“天花板”，放開雙手讓他們離開，更要張開雙臂歡迎他們回來。這是另一種成就感。當你的團隊不斷地為公司輸送人才時，當這些人再次相聚時，你會收獲到更多的信息，收獲著更多的感激，也看到更廣的天地。

團隊建設是一個說不完的話題，有其普世規(guī)律，但也有很多個人的因素在其中。物業(yè)管理的壓力越來越大時，團隊建設就會成為一個更加重要與廣泛的話題，這有待于更多的管理者共同實踐，共同分享。