試論物業(yè)管理前期介入的必要性及管理工作
一、前期介入的含義
物業(yè)管理的前期介入，是一個長效服務的概念，是指物業(yè)管理公司在接管物業(yè)以前的各個階段(項目可行性階段、建筑物規(guī)劃方案設計階段、施工階段等)就參與決策，制定出物業(yè)管理方案，并從管理和運作的角度為開發(fā)商提出從樓宇設計、施工監(jiān)管、設備選用、功能規(guī)劃、房屋租賃、工程交接等多方面有建設性的意見。物業(yè)管理服務最好是在物業(yè)開發(fā)的初期，即基礎工程建設開始就介入，但此時不是全面介入，通常只是由一位熟諳工程和設備的專家參與，該專家將根據(jù)物業(yè)管理的需要對有關結構設計和設備配置等技術性問題提出專業(yè)意見，并且參與部分工程的施工監(jiān)管。同時，由于物業(yè)管理公司熟知這些問題，因而能在前期介入時就提出專業(yè)意見。
二、前期介入的必要性
要讓物業(yè)管理由“后續(xù)部隊”變成“先行官”，那么，物業(yè)管理要從圖紙設計開始就參與房地產開發(fā)的全過程，從管理和服務的角度提出意見和建議。物業(yè)管理的“先行官”作用有以下幾個方面：
第一，物業(yè)管理的前期介入，有利于優(yōu)化設計，完善設計細節(jié)，減少返工，防止后遺癥。
物業(yè)管理公司在項目設計和施工階段，從業(yè)主和使用人的角度，憑專業(yè)人士的經驗對所管物業(yè)進行審視，對不當之處提出解決方案，從而減少物業(yè)接管后的返工，避免一些在后期工作中難以解決的問題。
第二，物業(yè)管理的前期介入，有利于提高施工質量。
“質量是企業(yè)的生命”，這句話同樣適用于房地產開發(fā)，物業(yè)管理早期介入，參與圖紙設計的修改及工程施工，了解工程進度，加強對隱敝工程的驗收，并根據(jù)日后管理、維修、保養(yǎng)、服務的需要，及時向開發(fā)商提出設想和建議，防患于未然，變“事后”為“事前”就顯得尤為重要。其次，要把一般意義上的“售后服務’’工作做好。
對房屋建筑及其設備、市政公用設施、綠化、衛(wèi)生、交通、治安和環(huán)境容貌等管理項目進行及時有效地維護、修繕與整治，并向星級物業(yè)管理看齊，不斷提高服務檔次。
第三，物業(yè)管理的前期介入，有利于加強對所管物業(yè)的全面了解。
物業(yè)管理公司要想做到對物業(yè)及其附屬設施、設備安裝等情況了如指掌，就得對圖紙改動或增、減部分作出認真記錄。例如，管線節(jié)點的設置往往和設計圖紙所標位置有一定差距，如果布置管線時不在現(xiàn)場作記錄，在后期管理中，可能就會出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。相對來說，物業(yè)管理人員對土建結構部分不用了解得太深，而對設備安裝、管線布置等情況則應充分掌握，便于后期管理。
第四，物業(yè)管理的前期介入，有利于后期管理工作的進行。
在物業(yè)管理前期工作中，就應該設計出物業(yè)管理方案，草擬和制定各項規(guī)章制度，籌備成立業(yè)主管理委員會，印制各類證件，安排好機構設置、人員聘用、上崗培訓等工作，以便物業(yè)一旦移交，物業(yè)管理公司就能有序地工作。
第五，物業(yè)管理的前期介入，有利于物業(yè)管理發(fā)揮營造社區(qū)文化、引導消費的作用。
提高物業(yè)管理的品位，就要建立必要的文教娛樂設施，并通過一系列的工作和舉辦各類活動，引導住戶文明生活工作，讓社區(qū)充滿歡樂祥和的氣氛。因此，如果物業(yè)管理的主角作用發(fā)揮得好必會大大有利于房地產項目的順利經營，如上海的萬科城市花園就是以物業(yè)管理有特色而立足于上海樓市的。
第六，物業(yè)管理的前期介入，有利于促進銷售。
在房屋銷售中，許多開發(fā)商都亮出“業(yè)主至上，承諾是金”的信條，但由于房產銷售工作人員對房地產知識缺乏和對物業(yè)管理的不了解，為片面追求銷售業(yè)績，對顧客作了許多空白承諾，試圖以此來吸引顧客，以至造成了承諾的許多事項偏離了現(xiàn)實。
如果物業(yè)管理早期介入，那么，物業(yè)管理企業(yè)將會配合開發(fā)商在物業(yè)的建設與銷售上制訂可行性方案，并依據(jù)開發(fā)樓盤的總體規(guī)劃，拿出既可行又有新意的方法，統(tǒng)一銷售口徑，真正體現(xiàn)“以人為本，居有所值”。
總的來說，物業(yè)管理公司的提前介入，對于發(fā)展商來講可謂有百益而無一害，既可以豐富發(fā)展商的設計思路，節(jié)約建造成本，又可以提高市場競爭力，增加賣點。
三、物業(yè)管理前期介入的管理工作
物業(yè)管理前期介入的工作可以具體體現(xiàn)在參與物業(yè)的設計與施工。物業(yè)管理人員如果能從后期管理的角度，就物業(yè)的設計以及工程選料和安裝方法提出合理性意見，就可以通過事前參與避免一些后期工作中難以解決的問題，確保物業(yè)交付時遺漏工程大大減少。我們可以將物業(yè)施工周期分為四個階段，物業(yè)管理提前參與的工作在各個階段可表現(xiàn)如
試論物業(yè)管理前期介入的必要性及管理工作提要：前期介入的必要性要讓物業(yè)管理由“后續(xù)部隊”變成“先行官”，那么，物業(yè)管理要從圖紙設計開始就參與房地產開發(fā)的全過程
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房地產 e網(wǎng)
下：
1.立項決策階段
房地產開發(fā)企業(yè)在取得土地開發(fā)使用權后，要對市場進行調研并對項目做可行性研究。一些有遠見的開發(fā)商還會聘請專業(yè)的物業(yè)管理人員對其項目進行評估分析，例如對同檔次的樓盤中的定位、未來業(yè)主的構成及其消費力水平如何等，并探討物業(yè)未來的服務檔次標準。除此以外，還要了解物業(yè)周邊的競爭對手的物業(yè)管理情況，估算管理成本、利潤等。如果可以的話，物業(yè)管理專家可對項目日后的管理提出書面咨詢報告，以便開發(fā)商在預算決策時能綜合考慮各方面的意見，減少決策的盲目性和主觀隨意性，同時也有效節(jié)省了項目后期運作的成本。如，廣電物業(yè)管理公司總經理方佑和提到，物業(yè)管理要在開發(fā)全過程中進行配合，能了解開發(fā)物業(yè)的設計理念、文化內涵、人文環(huán)境等，才能研究如何開展物業(yè)管理。
2.規(guī)劃設計階段
規(guī)劃設計是物業(yè)能否形成完整、舒適、便利的功能區(qū)域的先天制約因素，但目前考慮得最多的是與房屋相關的一些配套設施，而往往忽略了使用人將來的需求趨勢，以及日后給物業(yè)管理造成的矛盾和遺憾。所以，物業(yè)管理的早期介入，能使建成后的物業(yè)發(fā)揮最佳效用，以最好的方式滿足業(yè)主和使用人的要求。物業(yè)管理可從用戶的角度，詮釋用戶服務要求，分析樓宇設計，審查建筑物設計圖紙，審核評估設計及施工程宇，建議一切必須改善及改良的工程，如是否考慮了足夠的停車位或車棚、車庫，是否考慮了商業(yè)配套用房和管理用房，樓盤電量設計是否足夠，空調位置有否考慮，電梯數(shù)量夠不夠，還有建筑物內部的管線布局是否利于日后的維修養(yǎng)護等等。物業(yè)管理要堅持以人為本的現(xiàn)代設計理念，在規(guī)劃布局、功能結構、廚衛(wèi)安排、公共設施、環(huán)境綠化、采光通風、室(內)外交通等方面把人的需要、人的方便、人的舒適放在第一位，將現(xiàn)代科技成果在經濟可行范圍內，盡可能地融入能提高生活質量的住宅產品之中，以表現(xiàn)出完整的人情和人性。
3.施工安裝階段
在此階段，物業(yè)管理應審查有關工程及設備的優(yōu)劣，分析物業(yè)建造的材料及安裝方法，提供機電安裝及能源分配的有關專業(yè)管理意見。如維修檢查通道的位置及供電量的設計，避免日后維修工作中的麻煩，降低遺漏工程，改善設備使用效果，減輕后期管理的壓力，或因增加設備而影響其他的運作，以至于損害整個物業(yè)的外觀和形象。[本文轉自：lunwen.1kejian.com]
另外，物業(yè)管理的專家也應提供功能布局或用料更改的有關專業(yè)管理意見。施工期內對樓宇布局或用料，由管理人員從物業(yè)管理的角度提供有關意見，會令有關修改更能達到理想效果，更能直接地把以往開發(fā)中“先天不足”所造成的后果反映出來，以防患于未然。最終可使日后管理期的操作成本減少及物業(yè)經濟效益增長。
4.竣工驗收階段
在物業(yè)交付給業(yè)主使用前，物業(yè)管理公司有責任先行對物業(yè)進行質量驗收。一般而言，管理人員應重點檢查以下部位或設施的質量問題：
(1)門窗部位。門窗是否密縫、貼合，框架是否牢固、安全、平整，門鎖有無質量問題等；[本文轉自：lunwen.1kejian.com]
(2)供排水設施。水管、水表、水龍頭是否完好，下水道是否有堵塞，地漏、馬桶排水是否通暢，是否有注水現(xiàn)象；
(3)墻面、屋頂、地板。墻面、屋頂及地板是否平整，是否有剝落或起砂現(xiàn)象，是否滲水等；
(4)供電系統(tǒng)。電線、電燈、電表是否有質量缺陷，空調是否漏水，制冷效果是否正常。若確是因施工驗收時的疏漏而存在的質量問題，物業(yè)公司應及時通知施工單位或房地產開發(fā)公司盡快整修。
而且，物業(yè)管理公司不僅要對物業(yè)進行質量驗收，還要針對物業(yè)制定各類設施的使用、維修及保養(yǎng)的規(guī)章制度，以確保設施的正常使用以延長其經濟壽命，減少及避免人為事故的發(fā)生。
值得注意的是：由于超前介入，設計人員、監(jiān)理人員、開發(fā)企業(yè)以及物業(yè)管理人員都參與開發(fā)過程，在發(fā)生問題時容易產生扯皮推諉，從而產生監(jiān)管部門多而監(jiān)管力度差的現(xiàn)象，造成質量難以提高的局面。因此，開發(fā)企業(yè)在這幾個階段應協(xié)調好各類人員的關系，尤其是對物業(yè)管理人員。要把握好他們是“配角”的定位，明確其責任，規(guī)定其處理問題的程序，嚴格按照程序與職權行事，以避免“越權”和推卸責任現(xiàn)象的發(fā)生。
