渠道E：政府多方面的支持
（1）制定收費的標(biāo)準，加強管理。目前除市場上的高檔商品房外，普通住宅小區(qū)還不能完全按市場價收費。
（2）對房改房，原產(chǎn)權(quán)單位負責(zé)支付電梯、高壓水泵、供暖等共用設(shè)施設(shè)備的運行、維修和更新等費用，減輕購房人負擔(dān)。
（3）在主融稅收方面提供優(yōu)惠政策。
（4）撥發(fā)一定的城市建設(shè)維護費，用于小區(qū)共用部位、共用設(shè)施設(shè)備的管理，以減輕小區(qū)日常管理費用的負擔(dān)。
（5）在舊小區(qū)內(nèi)，在規(guī)劃允許的前提下，新一些商業(yè)用房，以成本價或低價的租金提供給物業(yè)管理企業(yè)，增加住宅小區(qū)購物、家政服務(wù)等經(jīng)營性收入，彌補物業(yè)管理經(jīng)費不足。
渠道F：介人物業(yè)出租代理
物業(yè)管理企業(yè)利用自身對物業(yè)熟悉的優(yōu)勢，為業(yè)主和租房者提供高效優(yōu)質(zhì)的專業(yè)服務(wù)。物業(yè)管理企業(yè)從事物業(yè)出租代理對三方都有好處：對于租房者，不用和業(yè)主直接見面，計價還價，不僅大大減少了交易成本，而且還因有物業(yè)管理企業(yè)做中介，不會上當(dāng)受騙；對業(yè)主來說，作為投資者不用投入太多的精力，即可獲得可觀回報；對物業(yè)管理企業(yè)來說，則可利用專業(yè)優(yōu)勢獲得一定的餓中介利潤。物業(yè)管理企業(yè)如果能惜鑒國外成熟的做潔，從事租售代理業(yè)務(wù)，在增加物業(yè)管理企業(yè)收益的同時，在一定程度上激活房地產(chǎn)市場。
五、剖解導(dǎo)致行業(yè)性虧本的七大因素
因素A：物業(yè)管理規(guī)模小
原因分析：目前，物業(yè)管理行業(yè)性虧本狀態(tài)的形成在很大程度上是由于物業(yè)管理規(guī)模小，物業(yè)管理規(guī)模效益沒有形成所致。
處理對策：加快物業(yè)管理市場化進程，充分運用市場競爭機制進行資源優(yōu)化配置。
因素B：物業(yè)管理人員配置不合理
原因分析：物業(yè)管理人員配置不合理主要表現(xiàn)在兩個方面：一是物業(yè)管理人員配置過多，光人頭就吃光了物業(yè)管理費，有的甚至還不夠；二是物業(yè)管理人員素質(zhì)低。
處理對策：一方面物業(yè)管理公司要精減人員，按崗位合理配置人員，提高工作效率；另一方面要選派優(yōu)秀人才從事物業(yè)管理，同時加強物業(yè)管理人才的培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高物業(yè)管理行業(yè)的人才素質(zhì)，進而提高物業(yè)管理的經(jīng)濟效益。
因素c ：物業(yè)管理收費低
原因分析：物業(yè)管理是一種特殊的服務(wù)性行業(yè)，它的服務(wù)收費標(biāo)準基本上實行政府定價或政府指導(dǎo)價，其市場盈利性功能未能全部體現(xiàn)。
因素D：物業(yè)管理收費難
原因分析：業(yè)主拒交物業(yè)管理費主要有以下五種情況：一是人們思想觀念未能轉(zhuǎn)變，部分業(yè)主享受慣了福利管房的種種好處，他們對物業(yè)管理這種有償服務(wù)方式不理解，產(chǎn)主抵觸情緒；二是物業(yè)管理公司服務(wù)質(zhì)量差，業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量不滿意；三是物業(yè)管理法規(guī)不健全，對物業(yè)管理收費標(biāo)準、有關(guān)收費細節(jié)未能明確規(guī)定，易引發(fā)爭議；部分業(yè)主把對開發(fā)商的怨氣發(fā)在物業(yè)管理公司身上。
處理對策：一是要加強物業(yè)管理的輿論宣傳，使之逐步深入人心并得到廣大群眾的支持和贊同；二是加強物業(yè)管理法規(guī)建設(shè)，特別要制定物業(yè)管理收費的實施細則，少物業(yè)管理收費爭議；三是通過市場競爭，實行優(yōu)勝劣汰，提高物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量，使業(yè)主樂意交費，接收服務(wù)；四是提高物業(yè)質(zhì)量和其他服務(wù)質(zhì)量，消除業(yè)主對物業(yè)質(zhì)量等的抱怨情緒，從而提高業(yè)主交費的自覺性和警覺性。
因素E：物業(yè)管理配套役施不齊全，物業(yè)管理難度太
原因分析：現(xiàn)在有一些住宅小區(qū)或其他物業(yè)，由于在規(guī)劃、設(shè)計時沒有考慮到日后的物業(yè)管理，致使物業(yè)分散，配套設(shè)施不齊備，物業(yè)管理隱患多，這給物業(yè)管理帶來了一定的難度，造成物業(yè)宮理成本高，物業(yè)管理難以提高水平、提高檔次。
處理對策：各新建小區(qū)在規(guī)劃、設(shè)計時必須充分考慮到日后的物業(yè)管理，做到配套設(shè)施齊備。最好的辦潔就是物業(yè)管理公司要提前介入，參與小區(qū)的規(guī)劃、設(shè)計。對一些配套設(shè)施不齊備的住宅小區(qū)，要加大資金投入，如從維修基金或公房出售資金中拿一部分錢用來改善小區(qū)配套設(shè)施。
因素F：物業(yè)管理手段落后，管理成本高
原因分析：我國現(xiàn)階段的物業(yè)管理仍是一種粗放型的管理，管理層次低，智能化水平低，基本上處于簡單的手工操作階段，需要耗費大量的人力和物力，因而導(dǎo)致物業(yè)管理成本的提高。
處理對策：新建小區(qū)要加強小區(qū)智能化實施建設(shè)，舊小區(qū)也要盡量加強小區(qū)智能化設(shè)施的建設(shè)和改造，增加現(xiàn)代科技含量，提高物業(yè)管理手段。從而節(jié)約大量的人力和物力，降低物業(yè)管理成本。
因素G：物業(yè)管理服務(wù)項目單一，牧業(yè)管理公司自身造血功能差
原因分析：物業(yè)管理是一種綜合性的服務(wù)行業(yè)，除開展常規(guī)的物業(yè)管理項目外，還應(yīng)開展多種經(jīng)營，走以業(yè)養(yǎng)業(yè)的道路。
處理對策：房地產(chǎn)開發(fā)商要對物業(yè)管理公司的物業(yè)管理給予大力支持，如提供一定具有造血功能的經(jīng)營牲用房等。同時，物業(yè)管理公司也要想方設(shè)法根據(jù)小區(qū)自身的特點和業(yè)主的實際需求，開展多種項目服務(wù)，使其服務(wù)功能滲透到居民生活的方方面面，以此來提高自身的造血功能，從而取得良好的經(jīng)濟效益。
六、締造物業(yè)管理新概念
概念A(yù)：零干擾服務(wù)
汽車開到住宅區(qū)門口，門就自動開了，主人走到樓門口。樓道門也應(yīng)聲而開，路口電子屏流動顯示著當(dāng)天的天氣預(yù)報和社區(qū)內(nèi)特別通知等需要讓住戶們了解的當(dāng)天信息。抄表、收費、澆花這些也全是“無人化”的。1999年出現(xiàn)在景田城市花園的“零干擾服務(wù)”是物業(yè)管理的一種新突破。 概念B：氛圍管理
在住宅區(qū)內(nèi)用中華民族傳統(tǒng)美德營造出溫馨的服務(wù)氛圍，傳播文明、現(xiàn)代的生活方式，從而感染、教育和約束在此氛圍中生活的人們。由中海物業(yè)首先實踐的“氛圍管理”迅速被許多住宅區(qū)接受并加以弘揚，給深圳住宅區(qū)增添了傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合的文化魅力。
概念C：個性化服務(wù)
在萬科俊園率先采用的“個性化服務(wù)”能根據(jù)不同的住戶提供不同的服務(wù)，體現(xiàn)了物業(yè)管理“以人為本”的宗旨。這些全新的服務(wù)告訴我們，我們身邊的物業(yè)管理服務(wù)能達到多么好的程度。
概念D：“管理報告”制
我們繳的管理費都用在了什么地方？所花的錢值不值？當(dāng)不當(dāng)？1999年3月萬科物業(yè)推出“管理報告”制度，每季向業(yè)主細說管理費如何花銷、住宅區(qū)管理得好不好。
概念E：產(chǎn)學(xué)聯(lián)手
1999年11月下旬，一群學(xué)主走上了金地物業(yè)管理的各個崗位；一批金地物業(yè)的管理骨干，則走進了深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院建工系的考場。學(xué)生們將在金地熟悉物業(yè)管理的基礎(chǔ)知識，完成理論與實踐相結(jié)合的第一步。金地物業(yè)的管理骨干在進行了系統(tǒng)的理論研修后通過嚴格的考試和考評走上了新的管理崗位。
概念F：“一拖N”管理
中海物業(yè)在管理跨度上加大、規(guī)模優(yōu)勢凸現(xiàn)的情況下創(chuàng)造出的“1拖N”的管理架構(gòu)彌補了過去“小而全”的不足�！�1拖N”即確定一個資深的小區(qū)管理處為區(qū)域管理中心，由它對周邊小區(qū)新管理處實行工作統(tǒng)一安排、分頭實施，人員統(tǒng)一調(diào)度、分點駐守，管理統(tǒng)一標(biāo)準、分片服務(wù)，財務(wù)統(tǒng)一分支、分別核算這種“4統(tǒng)4分”的管理運作�！�1拖N”使管理服務(wù)趨于規(guī)范化，使管理與維修人員配比降低 了22%，提高了專業(yè)設(shè)備的使用率，使新小區(qū)的開辦費平均減少了2成以上。
七、物業(yè)管理扭虧為盈秘訣
秘訣A：業(yè)主自治與專業(yè)化服務(wù)相結(jié)合的“共管式模式”
1991年，該公司在惜鑒國外同行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，率先在天景花園推行由業(yè)主參與小區(qū)物業(yè)管理，成立了國內(nèi)首家業(yè)主社團法人組織一一“業(yè)主管理委員會”。
秘訣B“寓管理于服務(wù)之中”的模式
1994年公司率先在荔景大廈推出“酒店式服務(wù)”，安全員身著迎賓服裝，使出入大廈的業(yè)主（來賓）感受到一種和諧、溫馨、親善、愉悅的人文氣氛。
秘訣c：“無人化管理”模式
公司率先在萬科城市花園營理處推行“無人化管理”�！盁o人化管理”可以簡單用一個公式概括為：“無人化管理”=“智能化”+專業(yè)化服務(wù)程序�！盁o人化管理”不僅可以節(jié)省人力成本開支，更重要的是可以避免許多由于人與人之間接觸所導(dǎo)致的矛盾。
秘訣D：“個性化管理服務(wù)”模式
在剛剛接手管理的萬科地產(chǎn)開發(fā)的樓高160多米，被公認為國內(nèi)領(lǐng)先并達國際水準的深圳頂級超高層豪華住宅一一“萬科俊園”，首次推出“個性化管理服務(wù)”管理新模武。個性化管理服務(wù)是一種新型管理服務(wù)模式：是對原有模式的延伸。作為一種服務(wù)模式，其宗旨不僅在于針對業(yè)主的某些個性需求策劃一些特別的服務(wù)，重要的是改變一種管理服務(wù)與策劃的觀念與方法，開拓一種新的管理模式而不單單是提供一些服務(wù)項目，模式的建構(gòu)是要建立一種個性化服務(wù)項目能動式的孵化機制，建立信息（包括業(yè)主需求信息）輸入或服務(wù)輸出的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。
秘訣E：人才理念和顧客理念一一“以人為本”
“以人為本”包括兩方面：對顧客，強調(diào)“尊重顧客，善待顧客，讓顧客滿競?cè)菔桥笥选钡脑瓌t，并明確提出“我們的使命是持續(xù)超越我們的顧客不斷增長的 期望�！� 對員工，公司秉承萬科集團的人才理念一“人才是萬科的資本”，提倡”員工第一”、“先有微笑的員工，后有微笑的顧客”，“健康豐盛的人生”等等。
秘訣F：共管式（業(yè)主自治與專業(yè)化服務(wù)相結(jié)合）
和“中國海外”同樣齊名的，是“中國海外”組建的物業(yè)管理公司---中海物業(yè) 管理公司。 在“中海物業(yè)”有這樣一個量化標(biāo)準：凡是“中海物業(yè)”管理的小區(qū)，大廈標(biāo)準層墻面瓷磚使用白色紙巾擦拭60厘米長后，紙巾無污染。 了解多了發(fā)現(xiàn)，“中海物業(yè)”還有一堆的量化標(biāo)準：小區(qū)內(nèi)綠地草坪高度保持在4一8厘米；道口崗?fù)け０矄T對進出車輛換證時間不超過20秒鐘；維修組24小時上班，按聽電話鈴聲不超過3聲，并在25分鐘之內(nèi)趕到現(xiàn)場一一 “中海物業(yè)”作為香港著名上市公司的下屬物業(yè)管理公司，充分掌握了港式物業(yè)管理的特點，并且還吸收了物業(yè)管理設(shè)備上現(xiàn)代化高效率的特點、日本式物業(yè)管理理程序嚴謹一絲不茍的精神、新加坡“共管式”的物業(yè)管理模式，”中海物業(yè)”畢竟是中國人辦的公司，所以也十分準確地掌握中國國內(nèi)物業(yè)管理法規(guī)及運作程序，能夠恰當(dāng)?shù)靥幚砦飿I(yè)管理中的各種問題。
秘訣G：經(jīng)營理念一一運用創(chuàng)造性思維
公司理念體系中明確提出“爭足夠的利潤支持公司的成長，并且提供實現(xiàn)公司其他目標(biāo)的資源；同時，作為公民，在我們有經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何地區(qū)，都要成為對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟有貢獻的社會財富，以盡我們對社會的義務(wù)”這一發(fā)展目標(biāo)。
秘訣H：管理理念一一規(guī)范化宮理
1996年，公司順利通過1S09002國際質(zhì)量認證，是公司實施規(guī)范化宮理邁出的關(guān) 鍵的一步。 1999年，公司又率先在物業(yè)管理行業(yè)中執(zhí)行“季度管理報告制度”，按季度公開管理處各項管理服務(wù)工作內(nèi)容及費用，并在公司互聯(lián)網(wǎng)站上公布各小區(qū)的管理費標(biāo)準，進一步提高管理服務(wù)的透明度。
